本期嘉賓

國務院參事室原副主任   蔣明麟

中央黨校原督學   潘云良

國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會研究中心研究員   許保利

中國宏觀經(jīng)濟研究院研究員、經(jīng)濟體制與管理研究所學術委員會副秘書長   王琛偉

堅持黨的領導是全面深化國企改革的政治保障

主持人：完善公司治理是提升國有企業(yè)管理水平的重要途徑。目前國有企業(yè)的公司治理存在的主要問題是什么？如何解決？

王琛偉：堅持黨的領導是中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度最為突出的特征，也是全面深化國企改革最為堅強的政治保障。深入實施國企改革三年行動，必須始終堅持黨對國有企業(yè)的全面領導、加強企業(yè)黨的建設不動搖。切實把黨的領導和完善公司治理統(tǒng)一起來，切實把企業(yè)黨組織內(nèi)嵌到公司治理結構中，從體制機制上保障黨的領導作用的充分發(fā)揮。要不斷強化國有企業(yè)基層黨組織建設，持續(xù)推進黨風廉政建設和反腐敗工作，加強領導班子建設和人才隊伍建設，著力培養(yǎng)一支對黨忠誠、勇于創(chuàng)新、治企有方、興企有為、清正廉潔的高素質(zhì)企業(yè)領導人員隊伍。要充分發(fā)揮黨委在企業(yè)發(fā)展中的政治核心作用，黨委主要管方向，管中央決策落實，不參與日常經(jīng)營決策活動。同時，黨委要積極結合國企改革要求，做好全體職工的思想工作。要發(fā)揮地方積極性，發(fā)揮地方首創(chuàng)精神，各級黨委和政府要牢記搞好國有企業(yè)、搞好國有經(jīng)濟的重大責任，加強對國有企業(yè)改革的組織領導，不等待、不觀望，下大決心，推動國企改革三年行動在重要領域和關鍵環(huán)節(jié)取得新成效。

潘云良：在現(xiàn)代管理制度建設方面，一要更新企業(yè)經(jīng)營管理上舊的思想觀念，確立以市場為中心和依托的現(xiàn)代化管理觀念。二要實現(xiàn)管理組織現(xiàn)代化，建立市場適應性能力強的組織命令系統(tǒng)，健全和完善各項規(guī)章制度，徹底改變無章可循、有章不循、違章不究的現(xiàn)象。三要建立高水平的科研開發(fā)機構和高效率的決策機構，加強企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略研究制定，實施明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、技術創(chuàng)新戰(zhàn)略和市場營銷戰(zhàn)略并根據(jù)市場變化適時調(diào)整。四要廣泛采用現(xiàn)代管理技術方法和手段，包括用于決策與預測、用于生產(chǎn)組織和計劃、用于技術和設計的現(xiàn)代管理方法，以及采取包括現(xiàn)代信息技術在內(nèi)的各種先進管理手段。

蔣明麟：首先應通過合理的國企現(xiàn)代公司治理體制，合理處理董事會、股東大會、經(jīng)理管理層、監(jiān)事會各方的權限和邊界，形成各負其責、相互協(xié)調(diào)的工作機制，避免相互掣肘，決策難、難決策的被動局面。國企也是市場中按照市場經(jīng)濟規(guī)律活動的經(jīng)濟組織，是市場的主體，應當擯棄行政化辦事傾向，提高對市場反映的靈敏度，善于捕捉與抓住商機。要把容錯機制落實到位，既要科學決策也要敢于決策，敢于擔責。

其次必須大力提高國企人才的工作積極性和能動性，完善國企的用人制度與機制。完善董事會建設和外部董事的聘用人選與管理制度，大力推行經(jīng)理管理層人員的職業(yè)經(jīng)理人制度，推進經(jīng)理層任期制和契約化管理；打破企業(yè)職工“體制內(nèi)”與“體制外”的身份界限，全員實行市場化聘用合同制、契約制，打破鐵飯碗、鐵交椅、人為設置職工上升通道的“天花板”等計劃經(jīng)濟的遺存；按照企業(yè)經(jīng)營效果，完善企業(yè)職工的績效考核制度與薪酬分配制度，改變在薪酬分配上企業(yè)領導人與一線職工過大的分配差距。在探索企業(yè)職工全員持股的基礎上，在薪酬分配上，向?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展與經(jīng)營有重要貢獻的職工給予必要傾斜。在用人制度上，要建立人員能上能下，能進能出，收入能增能減，公平、公正的激勵和約束機制。

新的歷史條件下，要繼續(xù)弘揚我國優(yōu)秀企業(yè)管理經(jīng)驗，使其在國企改革、增強國企內(nèi)生動力和活力上發(fā)揮更大效能。要在企業(yè)黨委（黨組）的領導下，充分發(fā)揮工會和職工代表大會的作用，充分調(diào)動企業(yè)全體員工參與企業(yè)管理的積極性。通過加大深化改革企業(yè)內(nèi)部管理和運行機制，調(diào)動企業(yè)各個層級職工的積極性，激發(fā)國企內(nèi)在的發(fā)展動力和活力，在新發(fā)展格局中增強國企的競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力和抗風險能力。

關鍵是企業(yè)股權結構，對策是推進混改

主持人：《國企改革三年行動方案（2020-2022年）》提出，要積極穩(wěn)妥深化混合所有制改革。混合所有制改革是國企改革的重要內(nèi)容，一直備受關注。積極穩(wěn)妥推進國企混改，要把握哪些關鍵點？

有資產(chǎn)吸收和組織更多的社會資本，放大國有資產(chǎn)的產(chǎn)權功能，提高其控制力、影響力和帶動力。同時又能使國有企業(yè)經(jīng)營受到更多國有產(chǎn)權的制約，以保證國有資產(chǎn)運營效益的提高。

許保利：深化國有企業(yè)混合所有制改革，首先要明確其改革的對象。我國的國有企業(yè)改革就是將執(zhí)行指令性計劃的國營企業(yè)改革為直接面向市場自主經(jīng)營的市場競爭主體。而指令性計劃體制下的國營企業(yè)因其制度安排，是無法進入市場的，因此，必須要對其進行制度上的改革，建立適應市場競爭發(fā)展的企業(yè)制度。歷經(jīng)40多年改革，指令性計劃早已被廢除，國營企業(yè)已經(jīng)被國有企業(yè)所替代，國有企業(yè)已經(jīng)完全走向市場，成為市場競爭主體，而且已經(jīng)建立起適應市場競爭的制度安排。法人企業(yè)聯(lián)合體形式的國有企業(yè)集團，已經(jīng)成為國有企業(yè)的重要組織形式，而且它已經(jīng)是集團化大企業(yè)。那么，我們今天再說國有企業(yè)改革，其改革的對象就不應該再是單體的法人企業(yè)，而應該是國有企業(yè)集團。要對國有企業(yè)集團進行改革，改革的目標就是尋求一種制度安排，讓更多國有企業(yè)集團成為世界知名企業(yè)。這也是深化國有企業(yè)混合所有制改革的目的所在。

在集團作為改革對象的情況下，二級及以下層級法人企業(yè)，仍然可以繼續(xù)混合所有制改革。但只在這樣的范圍進行改革，其混合所有制企業(yè)數(shù)量增加有限，為實現(xiàn)體制機制轉(zhuǎn)換實行的中長期激勵、職業(yè)經(jīng)理人制度、三項制度改革，有的推行起來比較難，甚至難以推行；有的即使實行了，但并未達到預期效果，還面臨其他要解決的問題。相比二級及以下層級法人企業(yè)改革，集團公司改革是相對滯后的，而它對集團整體改革又是決定性的，它的體制機制不轉(zhuǎn)變，改革不到位，就會制約旗下二級及以下層級法人企業(yè)的改革，甚至集團整體改革。

集團公司改革首先要明確集團公司是作為集團的母公司，還是視其為集團公司旗下法人企業(yè)的管理機構。顯然，應該是前者。2019年10月，為解決中央企業(yè)“總部機關化”問題，國資委召開專項整改工作視頻會議，要求各中央企業(yè)切實解決總部錯位越位、管得過多過細等問題，進一步調(diào)整機構設置，優(yōu)化職能，并把這項工作與進一步整治形式主義、官僚主義結合起來，切實解決會多、文多、檢查多的問題。國資委的整治行動意味著要改變集團公司成為旗下法人企業(yè)管理機構的傾向。那么，其改變的方向是要成為集團母公司，而且，將集團公司作為集團的母公司同把集團視為集團化大企業(yè)是一致的。

將集團公司作為集團的母公司，深化國有企業(yè)混合所有制改革，對母公司產(chǎn)權制度做相應改革很有必要，而且已經(jīng)在實踐。對于中央企業(yè)，國資委已經(jīng)明確提出，其集團層面還沒有推進引入其他資本混合所有制改革的計劃。但集團層面國有全資股權多元化已經(jīng)付諸實施，如國藥集團、南航集團已經(jīng)引入國有資本，實現(xiàn)由國有獨資到國有全資多元股權的轉(zhuǎn)變。這體現(xiàn)了國資委對中央企業(yè)集團層面既積極推進產(chǎn)權制度改革，但對混合所有制改革又持非常謹慎的態(tài)度。其原因并不是操作上的問題，一些中央企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)集團整體上市，集團公司、股份公司合署辦公實行的是“一塊牌子、兩套人馬”，集團公司只是一個控股股東。在這樣的中央企業(yè)，若取消集團公司，國資委直接監(jiān)管上市公司，即實現(xiàn)母公司的混合所有制改革。

然而，目前的國資監(jiān)管體制是同監(jiān)管國有獨資公司相匹配的。若集團公司實行混合所有制改革，國資委直接面對的就是混合所有制母公司，其只能對混合所有制母公司的國有股權履行出資人職責。目前的國資監(jiān)管體制就必須進行相應改革，這種改革難度是比較大的，將會帶來很多不確定性，因此，中央企業(yè)集團層面混合所有制改革慎重行事，是非常理性的選擇。不同于中央企業(yè)，地方國有企業(yè)集團層面混合所有制改革已經(jīng)有實踐，而且取得了良好的效果。如我們熟悉的國有企業(yè)改革典型——煙臺萬華集團、鄭州煤機集團，它們的母公司都已是上市公司，母公司高管除個別成員，其他成員都持有不同數(shù)量的上市公司股權，實行職業(yè)經(jīng)理人制度，真正實現(xiàn)了高管“市場化選聘、契約化管理”。

無論是中央企業(yè)集團公司國有全資股權多元化改革，還是地方國有企業(yè)集團公司混合所有制改革，都在改進集團公司體制機制，提升集團整體治理水平和管理水平，進而提高集團的經(jīng)營效率和效益。這也是深化國有企業(yè)混合所有制改革的意義所在。當然，這些改革一定會面臨一些問題，甚至有明顯的難度，但方向是正確的。只要路正，就不怕路遠。堅持不懈，定會取得成效，達到目標。

王琛偉：在國有企業(yè)逐漸成為獨立市場主體、充分參與市場競爭的今天，缺乏企業(yè)活力仍然是嚴重阻礙國企發(fā)展的核心問題。國有企業(yè)缺乏活力的根本原因仍然要回歸到國有企業(yè)與市場機制的兼容性上，主要體現(xiàn)在國有企業(yè)的“委托代理”問題上。政府在行使國有產(chǎn)權時，既要承擔出資人職能，又要行使監(jiān)管職能，在很多時候政府還要“親自”干預企業(yè)投資、經(jīng)營活動，這就使得原本應該對市場負責的國有企業(yè)轉(zhuǎn)而變成主要對有關政府部門負責，市場變化難以對企業(yè)決策者形成應有的激勵作用，企業(yè)缺乏根據(jù)市場變化及時調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營活動的直接動力。深入實施國企改革三年行動，必須直面國有企業(yè)“委托代理”問題，從根本上構建解決這一問題的體制機制，切實增強國有企業(yè)發(fā)展活力。

國企改革三年行動方案指出，要根據(jù)不同企業(yè)功能定位，合理設計和調(diào)整優(yōu)化混合所有制企業(yè)股權結構。這一部署很有可能在探索解決國有企業(yè)“委托代理”問題的方向上邁出重要一步?；旌纤兄聘母锏年P鍵并非讓企業(yè)國有股份一定要降到多少比例以下，而是在于通過混改，打造一支能夠直接感受、直接應對市場變化的決策、管理團隊。只要這個決策、管理團隊能夠直接感受到市場激勵，并按照市場規(guī)則將企業(yè)利益最大化，這個企業(yè)就能夠有效避免“委托代理”問題，從而表現(xiàn)出強勁的發(fā)展活力。

抓住企業(yè)股權結構這個關鍵和核心，是解決國有企業(yè)“委托代理”問題的治本之策。圍繞這一核心問題，深入推動混合所有制改革的關鍵點在于，在混合所有制改革中，不設民營資本股權比例限制，不堅持國有控股地位，而是要以激發(fā)企業(yè)活力、提高營利能力為目標，積極探索多種股權結構和企業(yè)經(jīng)營形式，包括官辦民營、設立特殊法人等，并從財務監(jiān)督等方面加強對國企的考核監(jiān)管。

具體而言：一是企業(yè)決策、管理團隊均要從非國有資產(chǎn)所有者中產(chǎn)生，董事長、總經(jīng)理及管理團隊持有一定比例股份。確保決策、管理層按照市場經(jīng)濟要求決策和經(jīng)營管理。二是國有股是優(yōu)先股，不參與企業(yè)運營和決策。無論國有股比例多高，即使超過50%，代表國有資產(chǎn)所有者的國資委也不再參與企業(yè)決策、管理團隊建設和人員安排。國資委僅僅負責國資監(jiān)管和重大資產(chǎn)處置，確保國有資產(chǎn)不流失。三是企業(yè)收益分配和經(jīng)營性損失承擔均嚴格以股權比例為依據(jù)。企業(yè)經(jīng)營性損失中國有股份應承擔的損失部分，不能強加給決策、管理團隊。四是放寬對混合所有制企業(yè)的管制，在國有與非國有股份比例不變的情況下，應該取消對非國有股份的持股人數(shù)、股東持股比例限制。五是加強政府監(jiān)管，防止混合所有制企業(yè)在市場競爭中產(chǎn)生市場壟斷，創(chuàng)造有利于各種所有制企業(yè)公平競爭的市場環(huán)境。六是分步實施、穩(wěn)妥推進混合所有制改革，首先在國有企業(yè)二三級子公司探索推進，之后向地方國企總部推開，最后根據(jù)不同企業(yè)實際情況，充分考慮央企的特殊作用，“一企一策”確定央企總部如何改革。

潘云良：產(chǎn)權制度改革是國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關鍵。一要理順國有企業(yè)產(chǎn)權關系，處理好國家所有權與企業(yè)法人財產(chǎn)權的關系。二要建立經(jīng)營者的所有權制約機制。兩權分離后，國有資產(chǎn)所有者的利益仍要在企業(yè)經(jīng)營者那里得到實現(xiàn)。為此必須建立一套能保證國有資產(chǎn)在真正具有經(jīng)營才能的人手上經(jīng)營、能明晰企業(yè)應負的國有資產(chǎn)保值與增值的責任、能對經(jīng)營者“用腳投票”等所有權相制約的機制。三要明確產(chǎn)權關系上的自負盈虧責任。目前國有企業(yè)的自負盈虧主要限于收入分配上，而在產(chǎn)權關系上仍有許多虧損企業(yè)把債務包袱推給國家或者拖欠其他企業(yè)的債務，國家實際上為企業(yè)承擔著無限責任。產(chǎn)權制度改革是要在產(chǎn)權關系上明確企業(yè)承擔的債務責任和破產(chǎn)責任，當企業(yè)破產(chǎn)時，國家應只以投入企業(yè)的資本額為限承擔有限責任。四要在明晰企業(yè)產(chǎn)權關系的基礎上，建立和完善產(chǎn)權市場。國有企業(yè)進入產(chǎn)權市場可以使一定量的國

減少的是政府干預，增強的是國資監(jiān)管

主持人：新一輪國企改革應著力解決哪些問題，以促進國有企業(yè)與其他市場經(jīng)濟體融合發(fā)展？

王琛偉：如何界定政府在國資國企改革中的職能定位，是關系到國企改革能否持續(xù)深化的深層體制問題，也是新一輪國企改革必須面對的關鍵問題。政府對國有企業(yè)的行政干預過多，必然造成政企不分、政資不分，使企業(yè)的市場主體作用難以充分發(fā)揮。深化國有企業(yè)改革，必須管住束縛國企發(fā)展的“有形之手”，政府不能再過多干預企業(yè)微觀市場行為，而應逐步向企業(yè)出資人、規(guī)制制定者、行業(yè)監(jiān)管者轉(zhuǎn)變，切實做到政府職能不越位、不缺位、不錯位，創(chuàng)造公平競爭的市場環(huán)境。

政府干預要“退”。一方面，降低企業(yè)中的國有資產(chǎn)比重，減少政府直接干預的產(chǎn)權基礎。政府只按照投資份額，依法對全資、控股及參股企業(yè)行使出資人職責，享有資本收益、重大決策和選聘經(jīng)營管理者等權利，但不介入企業(yè)日常經(jīng)營活動。另一方面，政府只負責監(jiān)管國有資產(chǎn)保值增值，防止國有資產(chǎn)流失。另外，還要嚴格限制權力涉足市場，把政府管理社會的職能和管理資產(chǎn)的職能相分離，堅決杜絕“尋租”造成的國有資產(chǎn)流失。

國資監(jiān)管要“進”。核心是從“以管資產(chǎn)為主”向“以管資本為主”轉(zhuǎn)變，把國資監(jiān)管重點聚焦到管好資本布局、規(guī)范資本運作、提高資本回報、維護資本安全上來。弱化企業(yè)“國有”特征，除極少數(shù)必須由國有獨資經(jīng)營的企業(yè)外，絕大多數(shù)企業(yè)國有資產(chǎn)都以國有資本形式持有、經(jīng)營和管理，使國有企業(yè)與民營企業(yè)在勞動、管理、技術、人才、資本等方面，平等使用生產(chǎn)要素。創(chuàng)新國有資本監(jiān)管方式，理順國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構與國有企業(yè)的關系，推進政府公共管理職能、國有企業(yè)出資人職能與國有企業(yè)經(jīng)營管理職能分開。

投資運營職能要“立”。深化國企改革，必須同時改革國有資本授權經(jīng)營體制，建立國有資本投資、運營公司，由國有資產(chǎn)監(jiān)管機構授權國有資本投資、運營公司對授權范圍內(nèi)的國有資本履行出資人職責。要讓國資監(jiān)管機構以“監(jiān)”為主，國有資本投資、運營公司以“管”為主，企業(yè)自身以經(jīng)營為主，三者職責分明、相輔相成。國有資產(chǎn)監(jiān)管機構不再直接對監(jiān)管企業(yè)發(fā)出指令，而是主要通過國有資本投資、運營公司這個平臺，按照規(guī)范的法人治理結構，以“市場化”的方式傳導至企業(yè)，避免政府對企業(yè)的直接干預。

潘云良：國企現(xiàn)代組織制度改革應著手解決以下問題。一要改革政府管理職能和管理體制，真正做到政企分開。二是國有企業(yè)組織制度改革的重點是建立公司制企業(yè)，為此，必須建立符合市場經(jīng)濟規(guī)律和我國國情的企業(yè)領導體制與組織管理制度。三要從根本上解決哪些人由政府管、政府怎樣激勵與約束，哪些人由市場選以及市場怎樣激勵與約束的問題。