資產(chǎn)規(guī)模從70億元到6820億元，年利潤從虧損1500萬元到盈利221億元！26年時間，一家央企是如何盤活“多小散差”項目，并且連續(xù)16年獲得國資委經(jīng)營業(yè)績考核A級的？

“改革是永恒的主題。”國家開發(fā)投資集團有限公司黨組書記、董事長白濤給出答案：“國企改革三年行動啟動以來，國投集團加快改革步伐，更加注重改革的系統(tǒng)集成、協(xié)同高效，提升改革綜合效能。”

貴州省貴陽市南明河畔，清澈的景觀水徐徐穿過蘆葦叢，前來游玩的市民絡(luò)繹不絕，絲毫看不出這里是一座下沉式再生水廠……一改過去污水處理“臟臭吵”的形象，國投旗下中國水環(huán)境集團采用先進技術(shù)確保“零噪聲零臭氣”，并將地面空間留給市民。

收購神州高鐵，打造世界一流的軌道交通智能運維服務(wù)提供商；收購西安鑫垚，促進我國碳陶復(fù)合材料產(chǎn)業(yè)化發(fā)展；聚焦失能失智高齡老人養(yǎng)老需求，運營養(yǎng)老項目……近年來，國投集團以服務(wù)國家戰(zhàn)略為使命，以提升產(chǎn)業(yè)競爭力為方向，持續(xù)推動國有資本向關(guān)系國家安全、國民經(jīng)濟命脈和國計民生的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中，特別是把發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)作為戰(zhàn)略選擇。

明確了向哪“進”，也就理清了怎么“退”。國投集團把干了20多年、曾經(jīng)貢獻260多億元利潤的煤炭業(yè)務(wù)，一次性整體移交給其他中央企業(yè)；考慮到可能占用投資主業(yè)資源，否決了房地產(chǎn)項目……作為首批國有資本投資公司改革試點單位，國投集團通過直接投資與基金投資“雙輪聯(lián)動”，將戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)占比從2013年的5%提高到2020年的11%。

“進入國投體系后，過去不敢想、不敢干的一些重大項目，我們有了參與的底氣和實力。”對于混改，神州高鐵董事長王志全深有感觸。在國投集團支持下，去年神州高鐵取得了天津地鐵2號線運營權(quán)，并參與天津地鐵3號線項目運營。

談及混改經(jīng)驗，白濤總結(jié)了“三個結(jié)合”：將國企的規(guī)范和民企的靈活相結(jié)合、國企的公平和民企的效率相結(jié)合、國企的約束和民企的激勵相結(jié)合，通過改革激發(fā)企業(yè)活力，在市場競爭中做強做優(yōu)做大。為實現(xiàn)“混資本”“混資源”“混機制”的真正混合，確保作為實控人既不缺位也不越位，國投集團著力對國有相對控股混合所有制企業(yè)采取差異化管理，在決策機制、管控內(nèi)容、信息披露、監(jiān)督約束等四方面給予企業(yè)更大空間。

用人“臺階”突破了！三級公司副總經(jīng)理通過公開選聘，一下成為二級公司總經(jīng)理，這在國投集團下屬的中國電子工程設(shè)計院引起不小轟動。“從‘論資排輩’到‘上臺打擂’，讓一所有著68年歷史的‘老院’，打破了多年沉淀下來的慣性。”說起國投集團試點推行的職業(yè)經(jīng)理人制度，電子工程院董事長婁宇很是感慨。

2020年，國投集團在國投高新、電子工程院等多個下屬企業(yè)，面向社會選聘20多名職業(yè)經(jīng)理人。其中，國投高新的新經(jīng)營班子，成員基本上以“70后”為主，平均年齡較上一屆小了8歲。“能者上”的同時，國投集團還加強頂層設(shè)計，出臺中長期激勵管理辦法，著力推行任期激勵、股權(quán)激勵、跟投等多種方式的中長期激勵，激發(fā)員工的創(chuàng)造活力和內(nèi)生動力。

今年是國企改革三年行動的攻堅之年、關(guān)鍵之年。白濤表示，國投集團將以更大的決心和更強的力度持續(xù)推進改革，堅持做優(yōu)基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、做專戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、做精金融及服務(wù)業(yè)，打造機制活、結(jié)構(gòu)優(yōu)、效益好、作用強的“新國投”。