臨危受命,將瀕臨破產(chǎn)的濰柴打造成為享譽全球的裝備制造跨國集團;以不怕死的精神搞國企改革并獲成功,被譽為新時期國企改革的先鋒者;心無旁騖攻主業(yè),誓做科技創(chuàng)新領路人,推動我國重型商用車柴油機邁向世界領先水平……
這就是全國優(yōu)秀共產(chǎn)黨員,山東重工集團黨委書記、董事長,濰柴控股集團董事長,中國重汽集團黨委書記、董事長譚旭光。
從5億元到5000億元 搞好國企必須改革
以柴油發(fā)動機起家的濰柴集團前身是濰坊柴油機廠,在計劃經(jīng)濟時代紅火一時。1977年,譚旭光進入濰坊柴油機廠成為一名普通產(chǎn)品試驗員。1998年,面對市場經(jīng)濟的風浪,這個建廠50多年的國有企業(yè)陷入嚴重虧損,走到生死邊緣。
臨危受命,譚旭光成為這個瀕臨破產(chǎn)的萬人國企的掌舵者。上任伊始,他就提出要做世界發(fā)動機領域的“英特爾芯”。
要想有出路就不能留后路。他帶領濰柴大刀闊斧改革:啟動定編、定崗、定員的“三定”改革,實現(xiàn)“大瘦身”;推動人事、勞動和分配三項制度改革,建立了“干部能上能下、員工能進能出、薪酬能高能低”的市場化機制;確立“多方位吸納社會資金,實現(xiàn)投資主體多元化”的發(fā)展戰(zhàn)略……
改革為濰柴這臺年久失修、滿是銹跡的“發(fā)動機”注入了澎湃新動力,實現(xiàn)了從計劃經(jīng)濟下的傳統(tǒng)國企到市場經(jīng)濟下的現(xiàn)代化集團的重大跨越。20多年間,企業(yè)銷售收入從5億元增長到5000多億元。
與時俱進的改革成為貫穿譚旭光各個工作階段的主線。曾經(jīng)是中國重卡“搖籃”的中國重汽,近年來發(fā)展陷入遲滯。2019年,譚旭光將濰柴改革經(jīng)驗導入重組后的中國重汽:辦公費砍掉一半、業(yè)務招待費砍掉四分之三;各生產(chǎn)單位自主采購改為集中采購;打破論資排輩,推動中層干部全部公開競聘……
一套改革組合拳全面激發(fā)了中國重汽發(fā)展活力,3年間成本費用降了150億元,2020年營業(yè)收入和利潤總額均實現(xiàn)翻番增長,創(chuàng)造歷史最好水平。
打造高端動力“中國心” 創(chuàng)新賽道誓爭第一
“不爭第一就是在混!”這是譚旭光經(jīng)常掛在嘴邊的一句話。這句標語被掛到濰柴的研發(fā)實驗室、生產(chǎn)車間、辦公大樓,時刻激勵著各個崗位的員工勇爭第一。
有人說譚旭光是發(fā)動機領域的科技“瘋子”。執(zhí)掌濰柴之初,譚旭光將100多臺有質(zhì)量問題的發(fā)動機從客戶那里拉回來,召開千人大會當場砸爛。這一下激活了濰柴的創(chuàng)新意識和質(zhì)量觀念。
正是憑著這股勁頭,譚旭光從一名產(chǎn)品試驗員成長為國家科技進步一等獎的第一完成人。他主持研發(fā)了我國首款具有完全自主知識產(chǎn)權(quán)的重型商用車柴油機,在全世界第一次突破柴油機本體熱效率50%大關;創(chuàng)新提出重型商用車動力系統(tǒng)一體化理念,攻克關鍵技術指標同步提升的國際技術難題,打造了全球首個獨立的重型商用車動力系統(tǒng)研發(fā)制造基地。目前,譚旭光作為第一完成人共獲省部級以上科技獎勵13項。
科技創(chuàng)新的過程跌宕起伏,譚旭光堅守主業(yè)、心無旁騖,在房地產(chǎn)和金融市場紅火的時候,他明確提出絕不碰房地產(chǎn),不搞金融投機,“要把發(fā)動機賣得比房地產(chǎn)還賺錢”。
“無論國內(nèi)外市場環(huán)境如何變化,我們高額的科技創(chuàng)新投入始終不變。”譚旭光說,濰柴集團發(fā)動機業(yè)務連續(xù)10年累計研發(fā)投入300億元,研發(fā)費占銷售收入比例達到6%。
他們重金引進全球科技領軍人才,每年投入數(shù)億元重獎科技創(chuàng)新,培養(yǎng)了一批科研人才隊伍,打造了高端動力“中國心”,在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)了從跟跑到并跑、領跑的跨越。
在“一帶一路”叫響中國制造品牌
近年來,有一些國企“出海”并不順利,但在譚旭光主導下,濰柴先后戰(zhàn)略并購10家海外高科技企業(yè),使這些企業(yè)走出虧損泥潭并進入快速發(fā)展通道。
“濰柴的買,都是圍繞補齊濰柴的核心技術短板,圍繞濰柴的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整去買。并購不是吃掉,而是融合。”譚旭光創(chuàng)新性提出平行整合理論,推動全球核心要素向濰柴聚集。
收購法國船用發(fā)動機生產(chǎn)商博杜安時,濰柴出價僅為299萬歐元,而競爭對手出價一度高達1500萬歐元。濰柴取勝的法寶是承諾博杜安100多名員工一個都不下崗,并承諾一定時間內(nèi)不出售博杜安,而競爭對手希望收購后大幅裁員。在對就業(yè)極為重視的法國,濰柴的誠意得到了認可。
以文化融合、科技聯(lián)姻為紐帶,譚旭光先后主導濰柴收購了意大利法拉帝、德國凱傲集團和林德液壓、美國德馬泰克、美國PSI公司等10家企業(yè),并迅速實現(xiàn)國產(chǎn)化落地。
譚旭光還積極響應“一帶一路”倡議,在印度、白俄羅斯、俄羅斯等國家實施國際產(chǎn)能合作,推動中國制造走向全球。在白俄羅斯,濰柴馬茲合資公司是中白工業(yè)園首個成功落地的重大項目,成為“一帶一路”上的樣板工程。
濰柴的改革發(fā)展理念結(jié)合當?shù)貙嵡?,讓海外企業(yè)收入從2009年的1.8億元增長到2020年的746億元,濰柴的企業(yè)文化得到海外4萬多名員工高度認同。
“中國開放的大門越開越大,企業(yè)走出去的道路越走越寬。”譚旭光說,全球化布局進一步增強了企業(yè)抵御風險的能力,也為“一帶一路”沿線工業(yè)發(fā)展注入強勁的“中國動力”。