【摘要】“能者”是一種稀缺資源，理應(yīng)在關(guān)鍵處發(fā)揮作用，不該在“過勞”中無謂消耗。但由于工作要求與資源分配之間的錯配、人力資源管理職能間的邏輯性割裂、公正與效率價值的相互擠出等原因，“能者困境”亟待引起各方重視。為此，應(yīng)善用權(quán)變模式、平衡工具—價值理性、強化敬業(yè)激勵，突破“能者困境”。

【關(guān)鍵詞】“能者困境” 能者多勞 能力

【中圖分類號】D26 【文獻標(biāo)識碼】A

古語有云：“設(shè)官分職，選賢任能，得其人則有益于國家。”一些能力突出、做事高效的員工經(jīng)常被賦予更多期望。然而，“能者多勞”對個人與單位造成了多重影響：由于“能者”資源稟賦不凡，對單位貢獻顯著，成為單位依賴的績效保障；隨著工作負荷加重，“能者”逐漸陷入長期疲勞甚至產(chǎn)生工作倦怠；“能者多勞”間接造成部分員工無事可勞。對單位而言，忙閑不均，整體工作士氣畸輕畸重，單位長期績效難以為繼。上述種種現(xiàn)象可稱為“能者困境”，亟待引起各方重視和深思。

“能者困境”的三重表現(xiàn)：多勞者易過勞、忙閑不均引發(fā)資質(zhì)過剩、個人績效突出但協(xié)同績效堪憂

第一，多勞者易過勞。人們通常認為“能者多勞”是指有能力的人承擔(dān)的工作多，卻忽視了多勞者伴隨的勞累也多。在組織行為過程中，每個員工都有自己的職位工作要求，不過對于單位整體而言，職位以外的工作也至關(guān)重要。能者往往在完成本職工作之余，主動承擔(dān)職位以外的工作，久而久之，“分外事”變成“分內(nèi)事”。原本勤做事、多做事對職業(yè)發(fā)展多有益處，而工作負荷的日益增加也伴隨著責(zé)任風(fēng)險壓力倍增。例如在某些政府部門中，有一部分人對文案工作不擅長、實際動手能力也欠缺、新技術(shù)平臺更難以適應(yīng)，屬于他們的工作最終需要同事幫助甚至代為完成。長此以往，部門工作漸漸集中在少數(shù)幾個“能者”手里，而一旦發(fā)生工作紕漏啟動追責(zé)時又難辭其咎，處境非常為難。其次，工作任務(wù)的增加勢必擠占勞動者其他領(lǐng)域的活動時間，“能者”為了完成任務(wù)不得不延長工作時間，導(dǎo)致“5+2”“白+黑”的工作方式成為常態(tài)。然而，“能者”不僅是勞動者，工作角色之外還需要履行贍養(yǎng)父母、養(yǎng)育后代的責(zé)任與義務(wù)。

第二，忙閑不均引發(fā)資質(zhì)過剩?；谌藣徠ヅ涞脑瓌t，單位內(nèi)的人員與崗位是相對應(yīng)的，在既定時間段內(nèi)，一人一崗，職數(shù)與單位任務(wù)之間具有嚴格的匹配關(guān)系。“能者多勞”意味著能者承擔(dān)了超越自身崗位要求的工作量，甚至承包了部分他人的工作量。與“能者”相比，其他員工自然淪落為無事可勞的清閑人群。不論是主動還是被動地卸下工作任務(wù)，這部分清閑的人力資源使個人和單位都陷入了資質(zhì)過剩的尷尬局面。對個體而言，資質(zhì)過剩意味著“懷才無用”或“大材小用”。對單位而言，資質(zhì)過剩意味著勞動力閑置及人力資本的浪費。資質(zhì)過剩對個體員工和單位都會產(chǎn)生不同程度的消極影響。首先，資質(zhì)過剩使員工難以從工作中獲得勝任感和成就感，無法滿足其基本心理需求，從而導(dǎo)致對工作以及職業(yè)滿意感下降。其次，與忙忙碌碌的“能者”相比，清閑員工逐漸淡出單位核心人力資源隊伍，游離于單位邊緣，導(dǎo)致組織認同危機和歸屬危機。再次，由于缺乏機會鍛煉能力和激發(fā)動力，長此以往，清閑者落入不得不“靠邊站”的境地。最后，資質(zhì)過剩對單位而言也暗藏風(fēng)險。與其它形式的資本相比，人力資本具有其獨特性：人力資本的閑置仍然要消耗生活資料，而追加投資反而帶來財富增值。簡單來說，清閑勞動者同樣要享有工資福利待遇，占據(jù)人力成本支出，不對他們進行開發(fā)和激勵，單位就會失去部分財富增值的機會。

第三，個人績效突出，協(xié)同績效堪憂。勞動分工提升了員工的專業(yè)化水平，能在更短的時間內(nèi)達到工作要求、掌握工作技能，是勞動生產(chǎn)率的保證。隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展和新技術(shù)的革新，組織面臨的生產(chǎn)任務(wù)和工作模式已與先前不可同日而語。尤其對于公共部門而言，社會事務(wù)的龐雜和公共價值的權(quán)衡不僅要求任職者的專業(yè)精神，更需要各個職能部門、崗位之間的聯(lián)動與協(xié)同。社會發(fā)展，不僅需要基層社區(qū)治理組織、群眾百姓的支持，全覆蓋縝密的網(wǎng)格化治理模式更是提升社會治理效能的重要保證。而如果只依賴“能者”，推崇“能者多勞”，不僅有可能耗盡能者之心力，更有可能將全局置于風(fēng)險中。由于社會治理的規(guī)模性和復(fù)雜性，組織的工作模式已轉(zhuǎn)向構(gòu)建協(xié)同機制、提升整體韌性的方向。在此背景下，停留于“能者多勞”的傳統(tǒng)模式未免滯后于時代發(fā)展所需。

陷入“能者困境”的深層原因

工作要求與資源分配之間的錯配。“工作要求—資源”模型認為：組織中的工作要求表現(xiàn)為單位中的工作負荷、人際沖突和工作的不安全特征等，為了完成任務(wù)要求，員工往往要消耗各種身心資源。與之對應(yīng)的是組織環(huán)境中的工作資源，例如工作反饋、流程協(xié)作和社會支持等，這些資源幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)，緩解應(yīng)對要求產(chǎn)生的資源耗竭，并促使員工成長與發(fā)展。工作要求通常被認為是去激勵機制，而工作資源則具備正向激勵功能。如前文所述，“能者多勞”可能引發(fā)能者多勞累的結(jié)果，完成工作任務(wù)需要投入相應(yīng)的體力、腦力及情緒資源，高負荷工作給“能者”帶來的是一個資源高消耗的狀態(tài)。工作要求越高，身心越疲憊，行為投入越無法持續(xù)，工作要求和工作投入之間呈現(xiàn)負相關(guān)。“工作要求—資源”模型指出：工作資源的供給不僅能直接促進工作投入，并且能有效緩減工作要求對行為投入的消極影響。也就是說，“能者多勞”要有相應(yīng)的資源配置，補償、減緩能者之勞累，這也是維持“能者多勞”的長效動力機制。如果領(lǐng)導(dǎo)只一味分配任務(wù)給“能者”，卻沒有賦予他們相應(yīng)的權(quán)限；在“能者”沖鋒陷陣時卻沒有提供后盾；在“能者”攻克難關(guān)時也沒有相應(yīng)的獎勵，這無疑置“能者”于孤立無助之境地，工作熱情難以為繼。

人力資源管理職能間的邏輯性割裂。形成“能者多勞”實踐的思維基礎(chǔ)體現(xiàn)在兩方面：一是在人員評價環(huán)節(jié)中，“能者”具有勝任崗位的核心競爭力。二是在績效評價環(huán)節(jié)中，“能者”貢獻了突出的績效成果。因此，選拔“能者”，賦予其更多工作任務(wù)，似乎是高績效的保證。然而，期望理論指出：人們在投入工作之前往往會進行三方面的評估：個人努力是否一定能完成任務(wù)？完成任務(wù)是否有回報（獎勵）？回報（獎勵）在自己心目中的效價多大？這三個問題的回答影響了人們的動力水平和工作投入的持久性。人們的行為動機和績效表現(xiàn)取決于：人崗匹配程度、績效結(jié)果與報酬體系的關(guān)聯(lián)度以及報酬體系是否滿足個體的主導(dǎo)需求。事實上，上述系列問題的評估意味著人力資源各職能環(huán)節(jié)間內(nèi)在的邏輯性：人員安置、績效管理以及薪資福利等職能環(huán)節(jié)并非各自獨立，而是環(huán)環(huán)相扣，彼此銜接才能發(fā)揮人力資源激勵效能。有些單位在勞動分工環(huán)節(jié)主張“能者多勞”，而在報酬分配中卻以職位、職級為依據(jù)，在晉升資源分配中只按年資、看人情。這些做法和規(guī)則無疑割裂了人力資源管理職能間的邏輯性，無視員工動機喚起到行為投入之間的潛在規(guī)律和機制。

公正與效率價值的相互擠出。公正和效率是單位生產(chǎn)活動普遍追求的價值，“能者多勞”顯然是追求效率的良策，“能者多勞”實踐似乎是管理制度實現(xiàn)工具理性的捷徑。然而，倚重“能者多勞”是否是公正與效率的雙重體現(xiàn)？這是值得深思的議題。首先，“公正”價值意味著在組織中人適其職、人盡其才，人力資源得到極大開發(fā)的狀態(tài)。個人能力、稟賦各異，合理配置人力資源，使每個員工獲得施展能力的平臺是對公正價值的有力踐行。只勞“能者”之筋骨，卻使其他人閑置的做法，無疑是有悖于“追求自我實現(xiàn)，人人皆可成才”的公正價值。其次，所謂“效率”是投入與產(chǎn)出之比。從組織人事角度而言，效率表現(xiàn)為人力支出成本與績效產(chǎn)出之比。鑒于人力資本形式的特殊性，閑置人員也要消耗單位資源，同時對于多勞者如果沒有合理的休養(yǎng)生息政策，疲勞工作引發(fā)的健康和倦怠危機是典型的去激勵因素，直接影響工作動機，造成績效滑坡。因此，“能者多勞”實踐也不是維護效率的良策。再次，單位的管理制度及相關(guān)的人員配置方式通常要與組織戰(zhàn)略導(dǎo)向相適應(yīng)，隨著社會分工的不斷深入，“能者”模式逐漸難以適應(yīng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。尤其是龐大的公共部門，面對的社會管理事務(wù)具有復(fù)雜性和多元性特征，迫切需要組織進行統(tǒng)籌研判、協(xié)調(diào)調(diào)度，實現(xiàn)一體化全覆蓋的工作模式?；诖吮尘?，如果不充分開發(fā)人力資源隊伍，積極調(diào)動每位任職者的工作潛能和動力，而只寄期望于“能者多勞”的話，宏大戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)難免會落入捉襟見肘的困境。

突破“能者困境”的關(guān)鍵在于掌握績效機制、善用權(quán)變模式、平衡工具—價值理性、強化敬業(yè)激勵

識別人力資源績效機制的發(fā)生、發(fā)展規(guī)律。激發(fā)、維持穩(wěn)定和長期績效與否，取決于我們是否洞察了績效機制發(fā)生、發(fā)展規(guī)律。組織績效建立在能力、動機和機遇三大要素的基礎(chǔ)上，是三者有機結(jié)合的產(chǎn)物。“能者多勞”的前提假設(shè)是能力決定了績效，有能力的員工就能帶來高績效，這個觀點對于了解績效機制明顯過于片面和狹隘。具備崗位勝任能力是實現(xiàn)績效的充分條件，然而績效卻無法單靠能力實現(xiàn)。試想一個有能力的人卻沒有動機開展工作，或一個既有動機又有能力的人卻無施展才華之地時，何談績效保障？因此，充分識別績效機制是實現(xiàn)人盡其才的前提。首先，識別公務(wù)員群體資質(zhì)稟賦的多元性，正所謂“尺有所短，寸有所長”，“聞道有先后，術(shù)業(yè)有專攻”。從這個意義而言，人人具有成為“能者”的潛在可能，關(guān)鍵是如何激發(fā)潛能。2019年起實施的新《中華人民共和國公務(wù)員法》（以下簡稱新《公務(wù)員法》）進一步優(yōu)化了公務(wù)員的分類管理機制，公務(wù)員可以有三條職業(yè)發(fā)展路徑：領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)晉升、職級晉升和級別晉升。其中職級序列根據(jù)公務(wù)員的職位類別設(shè)立，基于現(xiàn)有的綜合管理類、專業(yè)技術(shù)類和行政執(zhí)法類的崗位特點開展公務(wù)員的職業(yè)管理。在筆者對華東某市地方新入職公務(wù)員的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)：公務(wù)員對能力培訓(xùn)需求具有共通性，特別是溝通協(xié)調(diào)能力、心理調(diào)適能力、應(yīng)對突發(fā)事件能力和綜合分析能力是新入職公務(wù)員最迫切需要得到鍛煉的能力。不過綜合管理類公務(wù)員對于創(chuàng)新能力、科學(xué)決策能力顯示出較高的需求，與之相比，行政執(zhí)法類公務(wù)員則對于依法行政能力、文字表達能力有更為強烈的需求。這項調(diào)研證實了基層公務(wù)員對于勝任崗位、勇?lián)?zé)任的意愿和訴求，通過分類管理在培訓(xùn)職能中的實現(xiàn)，使基層公務(wù)員能做到人崗匹配，人職對應(yīng)，充分鍛造個人能力優(yōu)勢，避免因為能力不相稱而落入碌碌無能的尷尬。分類管理制度是對人力資源稟賦多元化的有效回應(yīng)，也是實現(xiàn)人盡其才的制度保證。其次，識別公務(wù)員群體動機過程的能動性和自主性。人類的動機過程始于當(dāng)下感知的主導(dǎo)需求，在付諸行動滿足需求的過程中，人們會自覺地不斷評估行動的合理性和有效性，并及時調(diào)整努力程度和方向。新《公務(wù)員法》中指出要“監(jiān)督與懲戒”并重，體現(xiàn)了嚴管和厚愛相結(jié)合的原則，既要加強對公務(wù)員群體的監(jiān)督，又要激勵公務(wù)員能夠在新時代有擔(dān)當(dāng)作為的創(chuàng)新精神和勇氣。最后，影響績效的機遇因素具體表現(xiàn)為成員是否擁有與自身內(nèi)在能力、動機特點相匹配的外部環(huán)境，如果員工所處的工作系統(tǒng)不合理或存有明顯缺陷，縱使能力不凡也容易陷入多方掣肘之困境。

建立起資源配置的權(quán)變模式。在洞察和理解績效機制發(fā)生、發(fā)展規(guī)律的基礎(chǔ)上，單位應(yīng)著手建立促進績效的資源配置模式。首先，識別組織資源系統(tǒng)對產(chǎn)出的效能。工作場景中的資源可以分為物質(zhì)、心理、社會或組織方面的資源。物質(zhì)資源投入與績效產(chǎn)出之間的關(guān)系易于理解，所謂“巧婦難為無米之炊”，生產(chǎn)資料配備不足，績效結(jié)果無從保障。心理與社會資源通常指員工獲得的領(lǐng)導(dǎo)支持、工作指導(dǎo)，或者是體諒和容錯。“領(lǐng)導(dǎo)—成員交換”理論（即領(lǐng)導(dǎo)與成員間形成差異化的交換關(guān)系，從而導(dǎo)致彼此的信任和產(chǎn)出績效水平不同）指出，圈內(nèi)員工往往比圈外員工績效更好，其潛在的機制是領(lǐng)導(dǎo)對圈內(nèi)員工投入了更多信任、支持和體諒等心理資源，增強了這部分員工的能力、信心和開拓的勇氣，進而提升了績效，說明“能者”績效在一定程度上也是得益于領(lǐng)導(dǎo)的信任和幫助。其次，從能力/動機雙重維度精準(zhǔn)研判員工群體特征，并配置相適應(yīng)的激勵資源。員工在低動機—弱能力狀態(tài)下，領(lǐng)導(dǎo)者多用監(jiān)督、指導(dǎo)的方式推動工作；在低動機—強能力狀態(tài)下，則采用鼓勵、引導(dǎo)的方式；對于高動機—弱能力的員工，加強指導(dǎo)、培訓(xùn)可事半功倍；而對于高動機—高能力的員工，注重授權(quán)則是有效的激勵方式。基于員工成熟度狀態(tài)，運用權(quán)變原則配置激勵資源，不僅能促進單位整體績效，而且可以大大降低依賴“能者多勞”的困頓和風(fēng)險。此外，單位制度、政策和文化是資源安排的頂層設(shè)計，暗藏著單位默認的績效邏輯。與“能者多勞”邏輯相比，“全員激勵，各顯所長”的資源配置理念對于提升單位整體績效更具韌性。

平衡組織制度的工具理性和價值理性。工具理性又被稱為“效率理性”，注重行動策略和技術(shù)手段以及對結(jié)果的預(yù)測，強調(diào)行動過程的最大化效能，而對行動者及行動過程本身的價值并不在意。價值理性則是實質(zhì)理性，注重行動過程本身的固有價值，例如公正、民主、參與等價值，不以結(jié)果作為取舍依據(jù)。“能者多勞”邏輯體現(xiàn)了刻板的工具理性，有能力的人多勞動多產(chǎn)出，似乎就是一種效率。這種模式既忽視了“能者”作為行動者本身的價值，也抹殺了其他勞動者參與勞動過程的能力和權(quán)利。組織有效性的意義包含兩方面：一是以“任務(wù)”為中心，強調(diào)完成任務(wù)的結(jié)果和效率；二是以“人物”為中心，注重工作過程中人的因素，包括員工基本權(quán)利，工作滿意感和幸福感。組織制度設(shè)計要充分考慮兩者的結(jié)合才能平衡工具理性和價值理性的關(guān)系。因此，針對“能者困境”，要著重加強三方面的制度建設(shè)：首先，建立科學(xué)的人才評價體系，作為工作安排的依據(jù)。習(xí)近平總書記在黨的十九大報告中強調(diào)：“努力形成人人渴望成才、人人努力成才、人人皆可成才、人人盡展其才的良好局面。”人才評價體系的建設(shè)是推進“能者多勞”向“各有專長”轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)。其次，完善工作績效評價模式。樹立合理的績效評價理念，統(tǒng)籌評價過程績效和結(jié)果績效，綜合考慮柔性績效要求和剛性績效指標(biāo)，不要被刻板量化的結(jié)果指標(biāo)綁架了創(chuàng)新創(chuàng)造的潛在動力，也不要因為理想主義的價值而放棄提升效率的實踐工具。最后，強化薪酬分配制度的保健功能和激勵功能。薪酬分配不僅是勞動者生活資料的重要來源，也具有強大的激勵功能，是喚起、維持工作動機、激發(fā)勞動熱情的重要手段。薪酬分配機制要使多勞者有多得，人人各有所得，充分體現(xiàn)出薪酬是對績效結(jié)果的回報，更是對勞動者和勞動價值的尊重。

加強敬業(yè)激勵，拒絕躺平思維。為了避免“能者困境”，制度機制的建設(shè)和完善是必要的外部解決方案，而公務(wù)員自身的職業(yè)素養(yǎng)和理想信念則是消弭“能者困境”的內(nèi)在力量。黨的十九大報告指出，要在全社會“營造勞動光榮的社會風(fēng)尚和精益求精的敬業(yè)風(fēng)氣”。“敬業(yè)”的核心是對崗位工作的無限熱情，專注于本職工作，并不計個人得失地投入單位活動中。公務(wù)員處在為人民服務(wù)的第一線，工作中的一言一行不僅關(guān)乎單位工作效率，而且與人民福祉密切相關(guān)。如果沒有對崗位心存敬畏，沒有拼搏進取的精神和習(xí)慣，只關(guān)注于衡量自身的利益獲得，甚至遇事將任務(wù)推諉于“能者”，采取“躺平”策略，那么無疑是有違于公務(wù)員應(yīng)有的職責(zé)擔(dān)當(dāng)。因此，在破解“能者困境”的制度對策之外，引導(dǎo)和激勵公務(wù)員群體樹立堅定的為人民服務(wù)的理想信念，養(yǎng)成敬業(yè)奉獻精神是避免“能者困境”的長久之策。擁有“計利當(dāng)計天下利”的胸襟，才會在工作中不計個人得失，在困難面前開拓進取，主動創(chuàng)新，突破個人“能力”和“環(huán)境”造成的掣肘，成為精神最為富足的奮斗者。

（作者為上海交通大學(xué)國際與公共事務(wù)學(xué)院教授、博導(dǎo)）

【參考文獻】

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③宋世明：《中國公務(wù)員管理的四大機制演進———以<公務(wù)員法（修訂草案）>為分析藍本》，《行政管理改革》，2018年第12期。

責(zé)編/賈娜 美編/王夢雅

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