摘 要:當前我國汽車制造業(yè)正面臨國際產(chǎn)業(yè)格局調整和市場需求結構變化的外部壓力，同時內(nèi)生增長動力不足的問題也十分突出；而數(shù)字化轉型有利于推進汽車制造業(yè)供給側結構性改革，提升價值創(chuàng)造能力，重塑企業(yè)競爭優(yōu)勢。作為國內(nèi)汽車制造業(yè)的頭部企業(yè)，中國一汽積極推進數(shù)字化轉型戰(zhàn)略并取得顯著成效，其實踐經(jīng)驗主要包括發(fā)揮領導力的指導帶動作用、制定系統(tǒng)化方案、重構管理模式、構建用戶主導的價值創(chuàng)造模式和提高數(shù)字技術應用及創(chuàng)新能力等。在轉型取得現(xiàn)有成效的基礎上，中國一汽應從推動工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺建設以積累數(shù)據(jù)資源、創(chuàng)新商業(yè)模式以順應市場需求結構變化、建立產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同機制以融入數(shù)字化產(chǎn)業(yè)新生態(tài)等方面不斷深化數(shù)字化轉型進程。
關鍵詞:中國一汽 數(shù)字化轉型 實踐經(jīng)驗 對策建議
【中圖分類號】F124.3 【文獻標識碼】A
中國一汽數(shù)字化轉型的重要意義
隨著新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革的不斷深入，以5G、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等為代表的數(shù)字技術開始對傳統(tǒng)制造業(yè)的市場環(huán)境、業(yè)務模式和國際分工格局產(chǎn)生顛覆性影響。其中，汽車制造業(yè)作為我國傳統(tǒng)制造業(yè)的重點行業(yè)和國民經(jīng)濟的重要支柱產(chǎn)業(yè)，其發(fā)展同樣面臨著外部環(huán)境壓力和內(nèi)生動力不足的雙重困境。從外部看，一是汽車制造業(yè)結構和國際競爭格局發(fā)生重大變化，汽車制造業(yè)要素結構由資本密集型向知識密集型轉變，產(chǎn)品結構向新能源、智能駕駛、高端服務轉變。同時，寶馬、大眾等國際傳統(tǒng)車企巨頭依托技術創(chuàng)新進行擠壓式競爭，我國汽車企業(yè)面臨高端市場流失、低端市場混戰(zhàn)的局面。二是市場需求結構全面升級，消費者對汽車的個性化、智能化服務需求增強，而我國汽車市場產(chǎn)品同質化依舊嚴重。從內(nèi)部看，我國汽車企業(yè)內(nèi)生增長動力不足的問題十分突出。首先是技術創(chuàng)新能力不足，缺乏自主研發(fā)能力，大量核心裝備、先進控制系統(tǒng)、智能駕駛系統(tǒng)等嚴重依賴進口；其次是產(chǎn)品與服務結構失調，大量企業(yè)重營銷輕服務的傳統(tǒng)商業(yè)思維沒有改觀，商業(yè)模式陳舊，無法適應當下市場需求結構的變化。此外，大量企業(yè)被鎖定在生產(chǎn)、采購、設計等環(huán)節(jié)的低附加值部分，面對要素、人力等綜合成本的上漲，無法獲取足額的利潤來支持高強度研發(fā)投入，由此陷入低端競爭的惡性循環(huán)。
對于汽車制造業(yè)而言，數(shù)字化轉型可以幫助企業(yè)實現(xiàn)工業(yè)大數(shù)據(jù)和外部信息的采集、挖掘和分析，并依據(jù)分析結果對資源要素和生產(chǎn)運營流程進行精細化管控和配置，對管理和決策進行優(yōu)化，從而提高生產(chǎn)、管理和研發(fā)效率；同時通過實時跟蹤市場需求變化動態(tài)調整供給能力，并由此創(chuàng)新商業(yè)模式，從而提高價值創(chuàng)造能力。因此，在當前中國汽車制造業(yè)爬坡過坎的關鍵時期，必須全面推進轉型升級才能突破困境，而數(shù)字化轉型無疑是汽車制造企業(yè)重塑競爭優(yōu)勢的重要解決方案。
近年來，在各級政府政策支持下，大量制造企業(yè)開始推行數(shù)字化轉型戰(zhàn)略，但由于缺乏可借鑒的方案和路徑，多數(shù)企業(yè)轉型效果不佳。國際知名咨詢公司埃森哲發(fā)布《2021埃森哲中國企業(yè)數(shù)字轉型指數(shù)研究》，顯示2021年國內(nèi)僅有16%的受訪企業(yè)取得顯著轉型效果。在此背景下，中國一汽數(shù)字化轉型取得明顯成效且具有重要意義。第一，對汽車企業(yè)的轉型路徑進行了探索，初步形成可學習可借鑒的汽車企業(yè)轉型路徑。第二，向業(yè)界詮釋了“什么是數(shù)字化轉型”和“為什么轉型”等關鍵問題，有助于幫助其他汽車企業(yè)突破傳統(tǒng)思維定式，積極推進數(shù)字化轉型。第三，通過領導力帶動、制定系統(tǒng)化方案等實踐經(jīng)驗，一定程度上解決了數(shù)字化轉型戰(zhàn)略控制難、推進慢、不確定性強的難題，強化了數(shù)字化轉型實踐的可操作性。第四，構建了包括數(shù)字平臺、新一代網(wǎng)絡技術及汽車產(chǎn)品在內(nèi)的智能連接機制，并以此為基礎創(chuàng)新出與用戶高度互聯(lián)的商業(yè)模式，為汽車制造業(yè)重塑商業(yè)模式提供了新的方向。
中國一汽數(shù)字化轉型的實踐經(jīng)驗
充分發(fā)揮領導力的指導和帶動作用
作為一項頂層戰(zhàn)略，數(shù)字化轉型具有涉及面廣、變革力強的特點，在推進過程中必須打破組織剛性[1]，協(xié)調好各部門間的關系。這不僅需要領導層的認可與支持，也對組織領導力提出了更高要求：除了組織建設和業(yè)務提升等傳統(tǒng)領域外，還要求領導者具備能夠有效運用數(shù)字技術，帶領組織成功實現(xiàn)數(shù)字化轉型的能力。中國一汽通過構建和發(fā)揮多維度的數(shù)字化領導力，成功推動轉型戰(zhàn)略順利實施。
一是數(shù)字化知識學習能力。數(shù)字技術是數(shù)字化轉型的核心工具，不斷學習相關知識，掌握這些工具的特性和功能，是領導者科學制定轉型戰(zhàn)略的基礎。中國一汽多次組織領導層學習和調研，使其對數(shù)字技術的基本理論知識、技術發(fā)展前沿和行業(yè)應用現(xiàn)狀有了深度認知，具備了較強的數(shù)字素養(yǎng)。同時，領導層的學習風氣還推動了集團內(nèi)由上至下的知識學習與思維變革，使各部門人員形成統(tǒng)一的認識和目標，為轉型戰(zhàn)略的推進減小了阻力。二是數(shù)字化環(huán)境洞察能力。在準確把握數(shù)字化轉型內(nèi)涵的基礎上，中國一汽領導層對國內(nèi)外數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展進程、行業(yè)發(fā)展趨勢、市場變化、政策環(huán)境等進行了充分研判，決定將數(shù)字化轉型作為核心戰(zhàn)略的一部分。同時，結合行業(yè)與組織特點，設立了以數(shù)據(jù)為驅動、以業(yè)務為主體、以價值創(chuàng)造為根本的轉型原則與目標，明確了轉型路徑和具體方案。三是數(shù)字化人才培養(yǎng)能力。在轉型實踐中，行業(yè)背景的差異造成了制造企業(yè)與數(shù)字化相關領域之間知識基礎的差異，從而產(chǎn)生知識距離。過大的知識距離使IT專業(yè)人員無法深入了解企業(yè)的實際運作情況和需求，難以形成有針對性的數(shù)字化解決方案。培養(yǎng)具有豐富行業(yè)經(jīng)驗的IT人才，建立綜合性數(shù)字化人才隊伍是破解該問題的有效方法。中國一汽通過選派、輸送學員到華為等數(shù)字化領域頭部企業(yè)學習訓練，培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的開發(fā)類和產(chǎn)品類人才，有效地縮小了知識距離。同時，中國一汽還制定了針對一線員工的數(shù)字化培訓認證上崗制度，以培養(yǎng)具備數(shù)字化素養(yǎng)的操作型技術人才。
制定系統(tǒng)化的轉型方案，建立方案推進責任機制
數(shù)字化轉型是一項系統(tǒng)性工程，涉及從研發(fā)設計到營銷服務的整個生產(chǎn)運營流程，不僅需要每個部門、人員的深度參與和協(xié)調合作，還要實現(xiàn)組織內(nèi)部的廣泛連接和高度集成，如此才能達到預期效果。而缺乏系統(tǒng)性規(guī)劃的盲目轉型很可能導致“信息孤島”、系統(tǒng)冗雜等問題，因此制定出系統(tǒng)化方案是數(shù)字化轉型的基礎性工作。中國一汽在頂層戰(zhàn)略指導下，充分考慮各部門實際需求，以系統(tǒng)性思維制定轉型方案；同時還建立起由上至下完備的責任機制，保障了轉型方案的快速推進。
一是科學制定系統(tǒng)化的數(shù)字化轉型方案。中國一汽從整體方向出發(fā)，率先形成數(shù)字化轉型頂層戰(zhàn)略，統(tǒng)一組織上下思想。在頂層戰(zhàn)略指導下，業(yè)務部門和分子公司分別制定出符合各自業(yè)務體系的數(shù)字化建設規(guī)劃，并在此基礎上形成系統(tǒng)化的整體方案。系統(tǒng)化方案可以保障數(shù)據(jù)的標準化，更好地打通內(nèi)部數(shù)據(jù)流，使組織內(nèi)系統(tǒng)高度集成，避免“信息孤島”的形成。同時，由下至上的方案制定模式可以如實反映部門和分子公司需求，增強了轉型方案的針對性和有效性。二是建立有效的轉型推進責任機制，保障轉型方案的快速推進。中國一汽將數(shù)字化轉型作為“一把手工程”，成立數(shù)字化管理規(guī)劃委員會作為最高議事機構。在實際推進過程中，數(shù)字化部是主要牽頭部門，各業(yè)務部門為責任主體，部門領導班子中明確專人分管數(shù)字化轉型工作，并配備專門的技術人員。同時，中國一汽還建立了跨部門的項目協(xié)同推進機制，各業(yè)務部門一把手牽頭制定數(shù)字化轉型規(guī)劃并參與具體項目決策，重點項目由集團分管領導牽頭，重大事項則需提交數(shù)字化管理規(guī)劃委員會決策。
重構數(shù)字化的管理模式
數(shù)字技術在社會各領域的快速滲透促使企業(yè)管理產(chǎn)生重大變革，用戶需求主導市場和替代式競爭倒逼企業(yè)轉變管理目標、創(chuàng)新管理模式[2]，企業(yè)需按照數(shù)字化的管理思維來優(yōu)化治理體系和管理模式，才能進一步提高決策水平和效率。但另一方面，數(shù)字技術既是變革產(chǎn)生的原因，同時也是解決辦法。科學恰當?shù)貞脭?shù)字技術賦能管理端，可以有效適應管理變革的新要求。中國一汽基于數(shù)字化思維重構了組織管理模式，并利用數(shù)字技術對管理系統(tǒng)進行全面升級，極大地提高了管理效率。
中國一汽認識到數(shù)字化轉型既是技術問題，也是管理問題，成功的數(shù)字化轉型不僅需要應用技術資源，更需要解決之后的管理適配問題。在轉型過程中，中國一汽構建起數(shù)字化的管理思維，并以此為基礎對管理模式、組織架構和業(yè)務流程進行了重構?；诠芾碇貥?，一汽搭建了中臺架構體系的企業(yè)運營平臺和自主可控的全新一代ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)了管理運營全過程的在線化、實時化和智能化，在提高管理效率的同時，也更好地適配數(shù)字化改造后的生產(chǎn)流程。
構建用戶主導的價值創(chuàng)造模式
數(shù)字經(jīng)濟時代下制造業(yè)的價值創(chuàng)造模式已發(fā)生深刻變化，用戶與企業(yè)之間信息壁壘的打破為用戶提供了更大的對比和選擇空間，用戶可以在對產(chǎn)品進行充分認知的前提下進行選擇，用戶主導的商品市場模式已然形成。對企業(yè)而言，與用戶之間不再是簡單的產(chǎn)品輸出關系，而是一種通過深入交互實現(xiàn)合作共贏的關系。即企業(yè)通過將用戶納入創(chuàng)新研發(fā)、戰(zhàn)略決策和產(chǎn)品開發(fā)過程，實現(xiàn)高質量和高效率的價值創(chuàng)造活動。
中國一汽準確把握產(chǎn)業(yè)和市場環(huán)境的發(fā)展態(tài)勢，以數(shù)字化轉型為推手，積極構建起用戶主導的價值創(chuàng)造模式。秉持“以客戶為中心”的轉型原則，利用物聯(lián)網(wǎng)技術實現(xiàn)了與汽車產(chǎn)品的互聯(lián)，使服務部門可以實時獲取用戶駕車期間的車輛行駛數(shù)據(jù)，充分掌握車輛運行狀態(tài)，從而為用戶提供及時的安全出行保障服務。
培養(yǎng)數(shù)字技術應用能力，提升創(chuàng)新能力
從能力視角來看，數(shù)字化轉型是一個組織能力不斷變化和提升的過程，數(shù)字經(jīng)濟時代下的新市場和新生態(tài)要求組織必須培養(yǎng)新的數(shù)字能力、提升創(chuàng)新能力以獲取競爭優(yōu)勢。中國一汽積極引入和學習先進數(shù)字技術，通過對新技術的融合吸收和有效應用，成功培養(yǎng)出強大的數(shù)字技術應用能力，進一步提升組織創(chuàng)新能力，得以應對目前制造業(yè)普遍存在的技術創(chuàng)新困難、產(chǎn)品附加值低、生產(chǎn)效率提高緩慢等問題。
第一，以數(shù)字技術為基礎的各種軟件系統(tǒng)和硬件設備，以及能夠熟練使用系統(tǒng)、設備的員工是數(shù)字技術應用能力的要素載體。中國一汽在制造端引入大量先進數(shù)字技術，打造了基于“5G+工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”的數(shù)字化工廠，應用物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、數(shù)字孿生等技術，實現(xiàn)沖壓、焊裝、涂裝、總裝四大工藝全流程智能化生產(chǎn)，完善了軟硬件載體。同時，積極開展全體領導干部數(shù)字化領導力培訓、業(yè)務部門數(shù)字化“種子”人才專項培養(yǎng)和全體員工數(shù)字能力培養(yǎng)，完善了人力資本載體。第二，中國一汽通過搭建基于數(shù)字孿生的協(xié)同設計和虛擬仿真平臺，實現(xiàn)了多專業(yè)、一體化、全天候的在線協(xié)同開發(fā)，極大地提升了產(chǎn)品和技術的研發(fā)創(chuàng)新能力，產(chǎn)品開發(fā)周期縮減6個月以上，開發(fā)效率提升40%以上，仿真分析效率提升30%以上。
深化中國一汽數(shù)字化轉型的對策建議
推動工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺建設以積累數(shù)據(jù)資源
數(shù)字經(jīng)濟時代下傳統(tǒng)要素的相對地位有所降低，數(shù)據(jù)和信息成為關鍵要素逐漸滲透進業(yè)務流程的各個環(huán)節(jié)。數(shù)字化轉型使信息快速流動和大數(shù)據(jù)搜集成為可能，數(shù)據(jù)挖掘、分析技術的發(fā)展又進一步提升了企業(yè)的大數(shù)據(jù)應用能力，而工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺則是匯聚技術模塊和數(shù)據(jù)信息的主要載體。目前中國一汽已初步完成組織內(nèi)部的管理運營平臺搭建，未來應積極推動面向汽車制造領域的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺建設，將供應鏈和產(chǎn)業(yè)鏈與平臺有效結合，完善平臺在應用場景化、技術服務模塊化、數(shù)據(jù)標準化和資源共享化等方面的功能。在建設平臺時要做好系統(tǒng)架構設計，按照數(shù)據(jù)接口層、核心功能層和應用場景層進行劃分；制定平臺的長期迭代規(guī)劃，以實現(xiàn)資源、功能、架構的穩(wěn)定迭代優(yōu)化。在此之后，集團便能夠以工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺為依托，積累汽車制造產(chǎn)業(yè)大數(shù)據(jù)，逐漸形成獨特的數(shù)據(jù)資源優(yōu)勢，進一步提升市場競爭力。
創(chuàng)新商業(yè)模式以順應市場需求結構變化
數(shù)字經(jīng)濟時代給傳統(tǒng)商業(yè)模式帶來巨大沖擊，市場需求結構的變化使企業(yè)必須在研發(fā)環(huán)節(jié)投入大量資源，以獲取足夠的市場競爭力。而傳統(tǒng)商業(yè)模式效益水平相對降低，難以支撐越來越高的研發(fā)投入，必須依托數(shù)字化轉型進行商業(yè)模式創(chuàng)新。中國一汽應在重塑價值創(chuàng)造模式的基礎上，進一步創(chuàng)新商業(yè)模式。一方面，應積極建設開放、合作的商業(yè)生態(tài)，以良性生態(tài)吸引協(xié)作廠商協(xié)同合作，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、資源整合、技術自主，從而提高產(chǎn)品服務的質量和附加值。另一方面，數(shù)字經(jīng)濟下產(chǎn)業(yè)邊界被弱化，為企業(yè)提供了融合其他產(chǎn)業(yè)元素，創(chuàng)新跨界商業(yè)模式的機會。中國一汽應打破傳統(tǒng)商業(yè)思維，積極融合不同的產(chǎn)業(yè)元素和思想文化，擴展實體汽車外的個性化服務、應用軟件等其他類型產(chǎn)品供給，以多樣性的商業(yè)模式順應市場需求。
建立產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同機制以融入數(shù)字化產(chǎn)業(yè)新生態(tài)
隨著數(shù)字化轉型企業(yè)的增加，數(shù)字技術的廣泛應用將使行業(yè)內(nèi)的垂直信息壁壘被打破，促使產(chǎn)業(yè)鏈中不同環(huán)節(jié)的企業(yè)相互連結，形成資源、能力互補的產(chǎn)業(yè)新生態(tài)。中國一汽目前仍處于打通內(nèi)部全要素、全流程數(shù)據(jù)流的階段，未來應從兩個方面深化轉型工作。一是盡快實現(xiàn)平臺、云端、工業(yè)數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)等資源的整合，促進設備與軟件系統(tǒng)、數(shù)據(jù)與應用場景、服務與實體產(chǎn)品間的融合，達到更高水平的集成化。二是要有意識地利用平臺技術和數(shù)據(jù)資源，促進產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)開展圍繞中國一汽的協(xié)同合作，最終建立數(shù)據(jù)共享、資源互補、能力協(xié)調、開放合作的良性協(xié)同機制，以融入逐漸形成的數(shù)字化汽車制造產(chǎn)業(yè)新生態(tài)。
【本文作者為中國社會科學院工業(yè)經(jīng)濟研究所研究員】
注釋
[1]Svahn F., Mathiassen L., Lindgren R., “Embracing digital innovation in incumbent firms: how Volvo Cars managed competing concerns”, MIS Quart, Vol. 41, No. 1, 2017, pp.239—253.
[2]戚聿東、肖旭：《數(shù)字經(jīng)濟時代的企業(yè)管理變革》，《管理世界》，2020年第6期，第135—152頁。
責編：蔡圣楠
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