并購(gòu)重組是企業(yè)優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)價(jià)值發(fā)現(xiàn)和價(jià)值創(chuàng)造的重要手段。今年以來(lái)，監(jiān)管部門(mén)加大并購(gòu)重組改革力度，多措并舉活躍并購(gòu)重組市場(chǎng)。Wind數(shù)據(jù)顯示，上半年，中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)（包含中國(guó)企業(yè)跨境并購(gòu)）共披露3674起并購(gòu)事件，交易規(guī)模約7099億元。

從4月份新“國(guó)九條”提出鼓勵(lì)上市公司聚焦主業(yè)，綜合運(yùn)用并購(gòu)重組、股權(quán)激勵(lì)等方式提高發(fā)展質(zhì)量，到近期《關(guān)于深化科創(chuàng)板改革 服務(wù)科技創(chuàng)新和新質(zhì)生產(chǎn)力發(fā)展的八條措施》提出要以更大力度支持并購(gòu)重組，各類(lèi)鼓勵(lì)并購(gòu)重組支持政策的出臺(tái)，創(chuàng)造了進(jìn)一步增強(qiáng)上市公司核心競(jìng)爭(zhēng)力、提升發(fā)展質(zhì)量的良好條件。

當(dāng)前，在我國(guó)發(fā)展內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生深刻變化的情況下，越來(lái)越多企業(yè)開(kāi)始考慮并購(gòu)的可行性。一方面，我國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，部分行業(yè)步入成熟期，存量競(jìng)爭(zhēng)加劇，行業(yè)整合需求提升；另一方面，自去年8月份以來(lái)，IPO階段性收緊，部分尚未上市公司渴望與已上市公司并購(gòu)重組，“曲線(xiàn)”進(jìn)入證券市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)融資。

但要看到，并購(gòu)是一把“雙刃劍”。企業(yè)通過(guò)并購(gòu)重組進(jìn)一步聚焦主業(yè)，做好了能夠發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)、降低運(yùn)營(yíng)成本、補(bǔ)足自身短板，加速做大做強(qiáng)；做不好則將給企業(yè)帶來(lái)巨大發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)，影響成熟的主營(yíng)業(yè)務(wù)，增大經(jīng)營(yíng)壓力。從市場(chǎng)上的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，若以合并后一段時(shí)間的財(cái)務(wù)指標(biāo)表現(xiàn)來(lái)看，真正成功的并購(gòu)案例少于失敗的案例。

究其原因，有的是選擇并購(gòu)目標(biāo)欠妥。比如，由于雙方的信息不對(duì)稱(chēng)，不少企業(yè)收購(gòu)的目標(biāo)公司資產(chǎn)質(zhì)量較差，收購(gòu)方對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有察覺(jué)，為重組失敗埋下伏筆。再比如，一些企業(yè)不顧自身實(shí)力盲目進(jìn)行跨界并購(gòu)，期待進(jìn)入利潤(rùn)高的行業(yè)，嚴(yán)重偏離了主業(yè)，最后在新的行業(yè)中沒(méi)站住腳還把原有行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)丟掉了。

后期整合不當(dāng)，也是并購(gòu)失敗案例較多的原因之一。企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，并購(gòu)后要通過(guò)有效的整合措施，才能對(duì)被并購(gòu)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)“消化”，產(chǎn)生“1+1>2”的效果。然而，一些企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中，往往只重視并購(gòu)前的準(zhǔn)備，卻忽視了并購(gòu)后的整合。

因此，要通過(guò)并購(gòu)重組發(fā)展壯大，企業(yè)既要“瞻前”也要“顧后”。

在并購(gòu)前期，企業(yè)要明確自身的戰(zhàn)略方向和發(fā)展目標(biāo)。通過(guò)深入的市場(chǎng)研究和行業(yè)分析，尋找那些能夠與自身業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)或具有互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)的潛在并購(gòu)對(duì)象，并通過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋M職調(diào)查保證并購(gòu)決策的合理性。應(yīng)優(yōu)先關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈上下游的并購(gòu)機(jī)會(huì)，畢竟企業(yè)對(duì)于同一產(chǎn)業(yè)的公司實(shí)力、發(fā)展前景判斷更為準(zhǔn)確，后期的整合難度也會(huì)降低。

在并購(gòu)后期，企業(yè)則要盡快確定清晰的整合目標(biāo)和計(jì)劃，確保雙方的愿景和戰(zhàn)略方向一致。同時(shí)，通過(guò)優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)，統(tǒng)一決策流程和管理體系，利用雙方的資源和優(yōu)勢(shì)，包括技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)渠道，釋放協(xié)同效應(yīng)。此外，企業(yè)文化是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的精神支柱，具有不同企業(yè)文化的企業(yè)通過(guò)并購(gòu)融合在一起，必然要經(jīng)歷一個(gè)接觸、沖突與適應(yīng)的過(guò)程。這就要求，并購(gòu)后的整合要有對(duì)文化融合的考慮，加強(qiáng)溝通和包容性管理，促進(jìn)雙方員工相互理解和尊重，逐漸形成新的、和諧的企業(yè)文化，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展筑牢文化根基。