六是中國高鐵標準國際認同度亟待提升。21世紀是知識產(chǎn)權(quán)的世紀、專利技術(shù)的世紀，是標準和品牌的世紀。誰掌握了知識產(chǎn)權(quán)和專利技術(shù)，誰擁有標準和品牌，誰就擁有話語權(quán)，就可以主導市場。中國高鐵標準是中國高鐵能夠“走出去”最重要的基石，推動中國標準成為國際公認標準的過程，就是中國高鐵品牌輸出的過程，也是中國已經(jīng)形成巨大產(chǎn)能的高鐵產(chǎn)品和技術(shù)輸出的過程。實證調(diào)研表明，中國高鐵“走出去”的最大障礙在于高鐵標準被國外壟斷，國外主要采用歐洲標準，中國標準不被接受。目前，在海外還沒有一條完全按照中國標準建設的高鐵。中國高鐵要進入歐洲市場，必須達到歐洲標準。盡管歐洲某些標準已經(jīng)過時，但要進入歐洲市場，所有裝備都必須費時費力地通過歐洲認證，這將嚴重削弱中國高鐵的比較優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢。

有報道稱，一家中國道岔生產(chǎn)廠商，其產(chǎn)品已經(jīng)原鐵道部質(zhì)檢中心認證，證明產(chǎn)品安全，性能可靠。如果要獲得歐洲認證，至少還需花費600萬元的認證費。如果再改造中國高鐵廠商模具、生產(chǎn)設備的規(guī)格、工藝流程等，資金投入則更大。同樣的情形也發(fā)生在中鐵建修建的土耳其“安卡拉—伊斯坦布爾”鐵路二期工程上。該工程全長僅158公里，但從2005年中標起到2014年7月正式通車，前后共耗時8年多，就與復雜的歐洲標準有關。中國高鐵所有的產(chǎn)品裝備都要經(jīng)過歐洲認證，包括信號、機車、鋼軌、水泥、橡膠墊片、緊固件等，此外還包括設計規(guī)范和工藝流程，甚至模具都需要變?yōu)闅W洲標準，這些都將大大增加中國高鐵的成本，使其成本優(yōu)勢喪失殆盡。

國際高鐵市場能接受歐洲標準、美國標準、日本標準，為什么就不能接受中國標準？這個問題背后實際上包含三個問題：一是，該不該有中國高鐵標準？二是，有沒有中國高鐵標準？三是，中國高鐵標準國際認同度低（不被接受）的內(nèi)外因是什么？關于第一個問題，回答是“當然”。中國高鐵雖然起步較晚，但中國是當今世界上高鐵發(fā)展最快、運營里程最長、運營時速最高、在建規(guī)模最大、技術(shù)最全面的國家，可以承擔從通信信號、工務工程、牽引供電、機車客車制造直至運營管理等“一攬子”出口。由于中國地域遼闊，高鐵修建還經(jīng)歷了不同氣候和地質(zhì)地貌的考驗，從高寒地區(qū)到亞熱帶氣候，在這些復雜的運營環(huán)境中獲得的高鐵運營數(shù)據(jù)和經(jīng)驗，在國際市場上具有獨一無二的競爭力。尤其是中國高鐵運營里程已高達全球的60%，是名至實歸的世界第一高鐵大國。因此，毫無疑問中國應該有自己的高鐵標準。

對第二個問題“有沒有中國高鐵標準？”，回答是“有”。簡要回顧世界高鐵發(fā)展歷史可知，高鐵發(fā)端于日本，發(fā)展于歐洲，興盛于中國。從全球范圍看，中國高鐵發(fā)展從“望塵莫及”，到“望其項背”，再到“并肩而行”，直到“一馬當先”，經(jīng)歷了一個從“跟跑”到“并跑”再到“領跑”的過程，實現(xiàn)了從“技術(shù)引進”，到“中國制造”，再到“中國創(chuàng)造”的跨越。在“引進”到“引領”的過程中，中國不斷消化吸收再創(chuàng)新，在國內(nèi)高鐵建設過程中，已經(jīng)形成了完整的高速鐵路設計、建設、裝備、運營、安全管理標準體系以及鐵路裝備品牌，擁有高鐵的自主知識產(chǎn)權(quán)。能取得這樣的成績有很多值得總結(jié)的經(jīng)驗，比如，中國當時引進技術(shù)時有一項重要政策：所有零部件必須用國產(chǎn)，即使國內(nèi)暫時造不了要買國外制造的，外國公司也必須和國內(nèi)企業(yè)合資經(jīng)營，才可以進入采購名單。正是這一重要舉措，讓包括當時中國南車、北車在內(nèi)的國內(nèi)廠商，在迅速升級高鐵技術(shù)的同時，也將相關技術(shù)加速滲透到整個中國高鐵的產(chǎn)業(yè)鏈中。正是因為諸如此類的政策和舉措，特別是極強的學習、消化和吸收能力，才使得中國能通過學習借鑒和自主創(chuàng)新，在較短時間內(nèi)形成一套具有自主知識產(chǎn)權(quán)的高鐵技術(shù)體系和標準。

中國高鐵標準國際認同度低的外因主要有三。首先，歐美發(fā)達國家擁有成熟的高鐵產(chǎn)業(yè)體系，若中國高鐵的標準和產(chǎn)品進入歐美市場，對他們原來的產(chǎn)業(yè)一定會形成沖擊，基于自我保護他們會通過技術(shù)壁壘不予接受或者抵制。其次，由于中國并非高速鐵路技術(shù)的原創(chuàng)國家，主要是通過引進消化吸收再創(chuàng)新和集成創(chuàng)新開發(fā)出來的成套技術(shù)，雖然這些成套技術(shù)標準我們擁有完全自主知識產(chǎn)權(quán)，但畢竟發(fā)展和形成時間短，對中國標準認知、認可需要一個過程。第三，高鐵是中國高端裝備和高技術(shù)的一部分，由于中國工業(yè)化遠未達到發(fā)達成熟程度，高端裝備和高技術(shù)的整體水平與歐美相比尚有不小差距。“主要依靠低廉造價和成本優(yōu)勢贏得市場，中國標準是‘改良版’的外國標準”等印象短時間內(nèi)難以消除，這也導致中國高鐵標準在國際市場上的認可度不高。

中國高鐵標準國際認同度低的主要內(nèi)因是，中國高鐵技術(shù)的原始創(chuàng)新能力不夠，基礎性研發(fā)投入不足，正向創(chuàng)新能力不強，具有完全自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)和專利數(shù)量不多，制訂全產(chǎn)業(yè)鏈、全生命周期的產(chǎn)業(yè)標準體系的能力有待提升。其次，中國高鐵行業(yè)在設計、制造和認證等方面缺乏統(tǒng)一、完善的標準體系，已有的中國高鐵標準不夠規(guī)范和詳細，與歐洲標準相比存在明顯不足。盡管中國高鐵標準有的技術(shù)水平比歐洲標準更先進，但在規(guī)范性、嚴謹性和精準性方面尚需提高和完善。比如，鋼軌的歐洲標準包括物理和化學的成分多少、合金含量的比例多少。再則中國在國際市場宣傳自身高鐵標準的意識不強，思路不寬、舉措不力，甚至中國高鐵標準規(guī)范至今沒有一本完整的英文版。第三，標準與品牌密切關聯(lián)。中國高鐵品牌雖然已在國際上逐步被人接受，但品牌特點與他國相比并不鮮明。市場品牌認知度不高也直接導致中國高鐵標準國際認同度低。第四，中國尚缺乏完全依據(jù)中國高鐵標準建造的具有標志性和顯示度的項目。為此，中國需要直面難以走進歐美發(fā)達國家高鐵市場的嚴峻現(xiàn)實，在國際市場找到接受中國標準的突破口，在具備條件的國家直接采用中國標準，以點帶面，用事實上的中國標準（事實標準）擴大影響力。

選擇從沒有自身獨立高鐵產(chǎn)業(yè)的國家，比如中東歐、拉美和非洲國家等發(fā)展中國家切入，當是明智策略。對這些國家而言，采用歐洲標準還是中國標準都無關自身利益，且決策周期短。中國可以用已經(jīng)在國內(nèi)運營的高端、大氣、上檔次的“高大上”高鐵讓他們相信，歐美高鐵技術(shù)固然先進，中國更有先進之處，性價比更有競爭力，該國如果缺乏建設資金，中國還可以提供貸款融資。這樣，他們就容易接受中國標準、技術(shù)和規(guī)范，使中國標準成為事實標準。令人欣慰的是，已經(jīng)開建的印尼“雅加達—萬隆”高鐵，是中國高鐵從技術(shù)標準、勘察設計、工程施工、裝備制造、物資供應，到運營管理、人才培訓、沿線綜合開發(fā)等全方位整體“走出去”的第一單，必將成為中國高鐵標準國際化的里程碑。

七是投融資瓶頸亟待突破。高鐵具有初始投資大、建設周期長、投資回報率低、投資回收慢且風險高等特征。從世界發(fā)達國家經(jīng)驗來看，日、法、德鐵路“走出去”的基本模式是輸出技術(shù)、承包工程、出口裝備（動車組）等，很少參與運營，旨在避免或最小化鐵路運營的商業(yè)和市場風險。例如，莫斯科到彼得堡之間鐵路就購置了德國的高鐵動車組；韓國主要引進法國的高鐵技術(shù)；中國臺灣分別從日本、德國、法國引進高鐵技術(shù)。

修建高鐵資金投入很大，必須有很強的財力。然而，項目東道國往往難以籌集修建高鐵的全部資金，特別是“一帶一路”沿線國家經(jīng)濟發(fā)展水平普遍落后，通常要求承建商提供項目融資。因此，“帶資”承建國外高鐵在一定時期內(nèi)很普遍，融資也就提上了議事日程。例如，中國鐵建中土集團承建的土耳其安伊高鐵二期工程，其合同金額為12.7億美元，中國進出口銀行提供的貸款就達7.2億美元。一般而言，不僅建設施工單位需要銀行支持，裝備制造企業(yè)也仰仗銀行給力。2014年4月20日，中國北車與中國進出口銀行簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，合作金額為300億元人民幣或者等值美元，合作期限為3年，進出口銀行通過把錢貸給國外的購買方，支持北車高鐵出口海外。實際上，進出口銀行在墨西哥項目、老撾項目等諸多海外項目上，都是中國承建國外高鐵的堅強后盾。

“帶資”建高鐵作為一種策略，甚至作為相對于競爭對手的比較優(yōu)勢，在一定時期是必要的。但是，如果中國高鐵“走出去”都采用這種方式，資金的壓力將足以把中國高鐵壓垮。即使壓不跨，融巨資投資高鐵的風險也極大。以俄羅斯為例，“莫斯科—喀山”高鐵的總造價估計為1.068萬億盧布（180多億美元），僅技術(shù)論證工作一項就需1億美元。資金從何而來？以俄羅斯的人口，高鐵運量如何滿足？俄羅斯尚且如此，若給地緣政治復雜的發(fā)展中國家提供大筆融資風險更大。因此，在高鐵出口中“以貨易貨”模式應運而生。“以貨易貨”即用資源或能源換高鐵，如用大米、橡膠、銅礦、石油、天然氣換高鐵，這種模式雙方均可接受，泰國的“大米換高鐵”就是典型例子。2013年10月中國總理李克強訪問泰國后，中泰兩國政府達成該協(xié)議，中國參與泰國高鐵項目建設，泰國則以農(nóng)產(chǎn)品（大米）抵償部分項目費用。類似的例子還有俄羅斯的莫—喀高鐵，俄方愿意用議定的石油天然氣來交換中國高鐵。當然，“以貨易貨”模式仍有風險，比如，若因為各種原因換不成又該如何？答案似乎是，只能依賴對方的信用（政府信用、銀行信用或商業(yè)信用）與抵押物。

承建國外高鐵的常用模式有BOT（建設—經(jīng)營—轉(zhuǎn)讓）和BOOT（建設—經(jīng)營—擁有—轉(zhuǎn)讓）。這兩種方式的收入都取決于高鐵項目建成后的收益，要實現(xiàn)短期贏利很困難，高鐵運營和維護成本、客流量大小以及來自其它運輸方式的競爭都可能影響贏利狀況，拖累贏利進度。高鐵運營從虧損到平衡再到贏利，通常需要較長時期。其他承建高鐵的模式還有：BT、EPC、F+EPC和PPP等。BT（建設—轉(zhuǎn)讓）是建成后即轉(zhuǎn)讓，沒有運營環(huán)節(jié)。EPC即俗稱的交鑰匙總承包模式：工程設計（Engineering）—采購（Procurement）—施工（Construction）總承包，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。F+EPC即“融資（Finance）+EPC”，亦即融資總承包模式。該模式整合項目融資與承發(fā)包，緩解在解決項目建資金來源問題的基礎上，充分發(fā)揮設計的核心作用。PPP（Public-Private Partnerships，即“公私合作伙伴關系”）模式，側(cè)重公共部門和私人部門合作項目的運作模式、風險分擔機制、投融資職能分配和項目監(jiān)控評估等。項目需要私人部門負責項目的全部投資，在政府的監(jiān)管下，通過向用戶收費收回投資實現(xiàn)利潤。BT、EPC、F+EPC和PPP均涉及投融資，投融資問題不解決這些模式都難以實施。

在上述諸多模式中，BOT最常用最成熟。但是，根據(jù)以往經(jīng)驗，經(jīng)濟風險仍然巨大。例如，2007年通車的臺灣高鐵是迄今為止世界上最大的BOT高鐵，總里程345公里，總投資4800億新臺幣（約合1200億人民幣），平均每公里造價約合3.47億元人民幣，由民營的臺灣高鐵公司負責興建營運。投入運營以來，由于運量不足、利息過重、折舊攤提費用龐大，臺灣高鐵一直處在虧損狀態(tài)，現(xiàn)在已經(jīng)進入“破產(chǎn)倒計時”。臺灣“交通部長”葉匡時曾要求，要么增撥300億元新臺幣的補貼，并將高鐵運營特許期從35年延長到70年；要么準備好5000億元新臺幣，等著收下破產(chǎn)的臺灣高鐵。BOT的風險除了建成后的收益（明顯）低于預期外，更可怕的風險是建成運營后拿不到錢。雖然讓承建方運營幾十年，但在他國項目運營風險不在自身控制中，最后可能白干，還不如直接轉(zhuǎn)讓移交。因此，項目建設方更傾向采用不負責運營的BT，交工程就付錢，如果沒錢就用資源或能源交換。

實操中，究竟是用“技術(shù)出口”“裝備出口”“EPC（工程承包）”或“F+EPC（融資+工程承包）”方式，還是用BOT、BT、BOOT、PPP方式，抑或是“中外合資”方式，需要具體情況具體分析?？偟闹笇枷胧?，創(chuàng)新高鐵產(chǎn)業(yè)合作商業(yè)模式和投融資模式，盤活項目現(xiàn)金流，提升企業(yè)合作經(jīng)濟性和動力，加強風險防控，規(guī)范企業(yè)境外經(jīng)營行為。一般而言，對運營收益長期穩(wěn)定、東道國政局平穩(wěn)、經(jīng)濟實力較強的項目，可采用“BOT”或“PPP”方式，實現(xiàn)利益共享，風險共擔；對于從互聯(lián)互通考量有重大戰(zhàn)略價值，但經(jīng)濟回報較差、資金需求大、東道國經(jīng)濟實力嚴重不足的項目，宜用“中外合資”的方式給予政策支持，以保障項目持續(xù)運行；或者可用“裝備出口”、“工程承包”、或“融資+工程承包”的方式，建立研發(fā)中心，生產(chǎn)制造企業(yè)進行本地化經(jīng)營，同時，開拓維修和工程服務市場。

八是頂層設計缺失。中國高鐵“走出去”需加強頂層設計和統(tǒng)籌規(guī)劃，其必要性、重要性自不待言。然而現(xiàn)實情況是，國家層面缺乏宏觀管理機構(gòu)，各部委缺乏系統(tǒng)組織，國內(nèi)金融機構(gòu)在境外項目融資中缺乏有效整合管理，企業(yè)之間缺乏有效協(xié)調(diào)。企業(yè)參與方式單一、各自為政、單打獨斗的情況非常普遍，企業(yè)之間無序競爭、惡性競爭現(xiàn)象時有發(fā)生，經(jīng)常陷入“大水沖了龍王廟”，“自家人打自家人”的窘境。凡此種種，不僅使單個企業(yè)自身利益受損，而且也降低了自身或聯(lián)合爭奪國際大項目的機會，更嚴重的是或?qū)p害行業(yè)整體利益和國家戰(zhàn)略利益。最典型的兩個例子，是南北車在土耳其和阿根廷的兩場競標。中國南車和中國北車合并為中國中車前，兩家國字號軌道交通裝備制造企業(yè)出于各自考慮，并未合力“走出去”，而是在海外市場“掐架”。2011年，土耳其機車項目招標，南北車互相壓價，中國北車以幾乎沒有利潤的價格投標，但最終訂單被一家韓國公司搶走。

2012年，阿根廷政府宣布城軌車輛招標，北車首輪以239萬美元／輛的報價力壓國外競爭對手，在幾近中標的情況下，中國南車突然加入競爭，報出了比中國北車降幅近50%的跳水價，令阿根廷招標方非常震驚，進而要求競標價格不得超過127萬美元/輛。最終，南車以121萬美元/輛的價格拿下競標。事后隨之出現(xiàn)“北車狀告南車削價競爭”事件，并引起輿論熱議。實際上，南北“兩車”的競爭不僅表現(xiàn)為慘烈的價格戰(zhàn)，極端時甚至不惜在國際客戶面前詆毀對方。這種惡性競爭不僅浪費了資源，縮小了利潤空間，也極大地損害了中國企業(yè)的品牌形象。

在基建領域，中鐵和中鐵建兩大企業(yè)以及其下屬企業(yè)在海外市場也都存在相互擠壓的“窩里斗”現(xiàn)象。在巨大的海外市場利益誘惑面前，曾經(jīng)抱團的他們明顯開始“心不齊”，不時出現(xiàn)各執(zhí)一詞、彼此埋怨的情形。一方認為另一方用沒法盈利的價格去搶單，傷人又害己；另一方則堅持自己是憑著市場原則參與競爭，并表示所報價格仍有利可圖，可謂公說公有理，婆說婆有理。以上這些情況都是中國缺乏對高鐵“走出去”統(tǒng)籌規(guī)劃、步調(diào)不一的典型表現(xiàn)。實際上，以前中國在聯(lián)合協(xié)作開拓國際市場方面原本有很好的做法，只可惜未能傳承光大。過去鐵道部在海外都有項目協(xié)調(diào)組，并有一種不成文的規(guī)定和默契，即中國同類公司分開參與項目組，基建和裝備都是如此，比如中國南車參與了中美項目組，中國北車就不得在該組，必須轉(zhuǎn)戰(zhàn)中巴項目組。

當今世界，企業(yè)間分工合作與競爭合作的趨勢十分明顯，金融、制造、商貿(mào)相互支撐，集團化、抱團式參與國際競爭大行其道。理論和實踐均已證明，企業(yè)乃至行業(yè)可通過并購或戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)優(yōu)勢互補，進而實現(xiàn)借船出海，借梯登高。南車和北車的合并或許是很好的嘗試。希望合并后中車和其他中國高鐵企業(yè)及金融機構(gòu)能加快整合，加強協(xié)同，形成生態(tài)圈協(xié)作，肩負高鐵作為“排頭兵”帶領中國高端裝備制造戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)走向世界的神圣使命，牢牢把握國資委一直強調(diào)的好央企必備的三大要素：自主知識產(chǎn)權(quán)、全球品牌及競爭力，劍指全球市場，加快集團化出海步伐，提高出口產(chǎn)品定價，提升海外市場的整體利潤率，全面增強在全球高鐵市場的國際競爭力。與此同時，切實發(fā)揮中國政府駐外機構(gòu)和行業(yè)協(xié)會的指導協(xié)調(diào)作用，提高企業(yè)海外項目的中標率和收益，避免同行業(yè)在海外的無序和惡性競爭。

中國高鐵“走出去”是一項復雜龐大的系統(tǒng)工程，涉及洽商立項、勘察設計、投融資、工程實施、裝備供應、竣工驗收、運營管理等諸多方面。在中國現(xiàn)行的鐵路體制下，可由中國鐵路總公司牽頭，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)組織中方高鐵企業(yè)合力“走出去”。從中國鐵路和中國高鐵的發(fā)展歷史和當下現(xiàn)實看，鐵路總公司堪當大任。由鐵路總公司牽頭中國高鐵“走出去”，可以更好地服務國家整體利益，實現(xiàn)國家利益和企業(yè)利益的兼顧統(tǒng)一；可以更好地發(fā)揮全產(chǎn)業(yè)鏈的集成優(yōu)勢，更好地提供系統(tǒng)性的整體解決方案；還可以更好地彰顯組織管理優(yōu)勢，更好地凝聚工作整體合力。總公司憑借自身的行業(yè)組織資源優(yōu)勢、國內(nèi)市場優(yōu)勢和綜合技術(shù)優(yōu)勢，及其與其他企業(yè)的歷史淵源，能大力度進行高鐵企業(yè)聯(lián)合體的內(nèi)部整合，提高工作效率，降低談判成本，這在激烈的國際競爭中當是中方的一個獨特優(yōu)勢。